房地产管理系统目标（房地产信息流程管理之我记）

本文目录

• 房地产信息流程管理之我记
• 为什么要上房地产管理系统
• 房地产计划管理系统有哪些功能
• 房地产项目管理的管理系统
• 房地产档案信息系统的构建与实施方案研究
• 房地产开发项目实施控制的目标包括
• 房地产公司运营绩效管理工作的内容及方法
• 房地产管理系统的房地产管理系统具体解决方案
• 如何建立以目标成本为核心的房地产成本管理体系

房地产信息流程管理之我记

近年来随着国民经济的迅速发展、利学技术的进步，以及城市建设的不断扩大，房地产业也日益兴盛。房产公司所经营的价值少则数十万元多则十亿元的房产或地产是一项复杂的工作。管理中的任何细小漏洞都会造成数目可观的经济损失。如何优化房地产公司的经营管理，最大限度地提高管理效率和质量，减少人为因素造成的不必要损失，使房地产管理走上自动化、标准化、规范化和科学化的轨道，已成为亟待解决的问题。本文所探讨的房地产信息流程管理也正是为使房地产管理更加科学和规范。
一、房地产开发及其信息流程分析
1.开发流程及系统功能划分
房地产是一个产业链纵深、流程复杂的行业，房地产市场中存在着各种不同定位的企业，如开发商、建筑商、材料供应商、广告商、设计单位等等。房地产开发流程是从拿地前的.时示性分析报告到项目的研究设计再到施上，最后交付验收的一个持续性过程。房地产开发流程及系统功能划分如图1所示。
2.房地产信息流结构
通过图1，不难看出基本建设项目的主要参与方为建设单位、设计单位、施工单位，当然还有许多辅助单位参与如咨询公司、监理公司、建筑材料供应商、建筑设备租赁商、以及机电设备供应商，下面从这些方面考虑如何实现信息化，信息流结构如图2所示：
房地产作为一种特殊的商品，在物理上是很难移动的，在大范围的传播、营销和管理活动中，在大部分的商务活动中，只能利用各种形式的信息作为载体来代替实际的商品。在现代社会中，这些信息的表现形式可以是协议、楼书、各种广告、样板房、Interne唁息等。信息的快速流动可以促进实际的房地产商品在市场上的快速流通，提高房地产市场的效率，这些在三方之间不断交互的信息，实际上构成了在房地产市场中的一个重要的无形市场。
二、房地产信息流程管理的具体实施
1 实施中的方法论指导
在房地产信息流程管理具体实施中，应始终以一套科学的方法模式为指导，进而使其流程管理不悖于初始目标，这些方法模式即方法论。归纳而言，这主要包括:
①整体项目管理方法论。项目管理方法的目标是提供一个主体框架，使其能够对项目用一致的手段进行计划、评估、控制和跟踪。
②应用系统实施方法论。应用系统实施方法论是经过复杂的应用产品实施而提炼好的结构化实施方法，它能满足用户的各种需求，从定义用户的实施方法、策略到新的系统上线运行，它包含了所有不可缺少的步骤。因而尽可能地减少用户的实施风险，以保证快速、高质量地实施管理应用系统。
2 房地产信息流程管理的七个阶段，如图晰示。
①第一阶段，建立实施策略。主要从商务上和技术上来计划项目的范围，并确定项目的目标，这一阶段的工作，包括建立有公司领导为首的项目实施领导小组和各部门有关人员参加的项目实施小组，并开始对员工进行初步的业务管理观念和方法培训，具体制定出企业实施应用管理的策略和目标。
②第二阶段，业务和数据流程分析。业务流程分析主要是了解业务的具体处理过程，对现行的管理模式进行详细的描述，发现和处理系统调查工作中的错误和疏漏，修改和删除原系统中不合理的部分。数据流程分析是把数据在组织内部的流动情况抽象出来，舍去了具体的组织机构、信息载体、处理工作、物资、材料等。单从数据流动过程来考察实际业务的处理模式，可以更多的借助于工PCR的形式来描述。
③第三阶段，设计解决方案。主要是对上阶段形成的业务分析流程，结合业务管理的基木概念和具体的软件功能，逐项进行回顾、分析，以便对目前每个管理业务流程提出解决方案。
④第四阶段，建立应用系统。木阶段需要根据前一阶段拟定的方案，对管理上或组织上)需改进之处制定改进方案，包括调整分工、规范流程、统一方法?标准信息编码等。从软件上来讲，系统初始化设计及二次开发工作可开始进行。这样建立起一个符合企业管理思想的应用系统。此时大量的基础数据的整理工作也将着手进行。
⑤第五阶段，文档编码。在建立应用系统的同时，除了必须对软件进行二次开发，按软件工程要求提供必须的文档以外，对管理要改进的流程等方面，也必须编写成或修改原来的制度、职责、流程图。
(6)第六阶段，系统切换。在这个阶段，为了减少系统实施时候的风险，各职能部门分别按照自己的日常业务活动，参照已经文档化的流程，运行计算机进行测试，以证实其系统是基木可行的。这时才开始正式向新系统输入数据、创建初态、定义参数、开始运行。为了保证切换的成功，这时项目领导小组要求及时地发布许多命令，来逐步地进行系统的切换。一般来讲，能有一个新老系统并行的运行期间，风险可能更小些。
(7)第七阶段，运行维护。在运行一个阶段后，事实证明系统是安全、可靠的，那么可以正式投入运行。并在运行中作好有关的记录和报告，并及时地发现运行中的问题，以便进行维护和提高。
三、房地产信息流程管理还需要注意的几个问题
1 信息流程管理需要具有软件运行特点的管理制度配合
这里所谓的具有软件运行特点的管理制度，就是指能在一定程度上借鉴和适合软件编程思路的管理制度。这种制度主要体现在工作控制和人员操作流程管理上，有了这样的制度与软件配合使用，会使软件运用得更加科学、严谨，从而达到预期管理目标。计算机操作与手工操作有着巨大差91计算机操作可以数据共享，不必多人重复劳动计算机操作可以公式化计算，不必担心计算错W};计算机具有相当高的计算效率，可以节省大量劳动力;计算机能够保留操作痕迹，可以减轻手工阶段的监督投入;更重要的还有，计算机操作可以保证客观性，等等。鉴于两者的区别，我们在管理制度上需要作适应性调整，否则等于老牛拉汽车，不仅没有提高效率，反而会带来负面影响。尤其是在信息流程管理的初始阶段，经常会听到工作人员喊‘还不如手工操作效率高’，除了操作不熟练或者应用缺乏经验外，主要原因就是管理制度和以往的随意性工作思维没有跟上环境的变化。需要强调的是，除了这些基木的操作制度改变外，往往容易忽视的是软件功能延伸出来的管理功能，比如，软件的工作流技术需要流水化工作制度的配合。我们房产交易中心就深入地采用了流水化工作制度，一改以往的科室审批制度为业务大厅的流水化作业，极大地适应了现代化作业需要，同时也避免了效率低、丢失件、门槛多、不方便等手工制度下的弊端。再如，利用软件的公式化特性，我中心大胆采用决策与执行分离的制度，将决策灌输于软件，再通过软件来控制执行者，杜绝了权力集中、钻政策空子、制约脆弱等行政执法中普遍存在的不足，体现出巨大的管理威力。
2 应体现信息化在管理上的全面应用
有了合适的软件和管理制度后，还需要在工作管理中进行全面应用，才算是科学的信息流程管理。国内的微机网络运用绝大多数都是从局部应用开始的。比如，有的单位先实现财务电算化;有的先实现业务微机化;有的先实现政务管理微机化或者各项管理都实现了微机化操作，但软件系统彼此孤立，等等。这些都是从现实国情、经济条件等实际情况出发的常规做法，但这些单位都不能算做实现了信息化管理。信息化的对象是管理，只有将行政、业务、人事、财务等所有的管理项全方位实现微机网络化管理，而且要在统一构思的软件下各部分协调运作达到管理目标，才算得上是信息管理。有鉴于此，房产行业以及其他行业还有许多单位的“信息管理”，都有待于深层次开发和应用。
3 信息流程管理应是个长期过程
信息流程管理当前还有不少问题摆在面前。第一，许多房地产企业仍存在资金不足的因素，这种大投入需要逐步解决。第二，工作人员思想转变需要时间。当前许多企业工作人员甚至领导干部仍缺乏对信息流程管理的理解，甚至持抵制态度。第三，工作数据积累需要时间。第四，技术更新频繁，软、硬件需要随时间推移有计划地不断更新换代。第五，信息化是为了管理，信息系统需要随管理升级而不断发展。综合以上几点因素，房地产信息化管理都有必要长期坚持不懈，不断投入、逐步提升。
参考文献:
李剑波汪永琳:基于管理的房地产信息系统设计田计算机技术与发展2006年明
中国科技信息2005年第24期
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为什么要上房地产管理系统

房地产管理系统的目的就是要建立完整、灵活的工作流基础平台，它全面贯通经营管理内部经脉，通过对各办公要素和业务要素的网络整合，实现了业务流、信息流、资金流的整合管理与应用。建立企业内部信息交流、业务交流、知识交流的快速通道，以共享信息资源，强化部门业务管理，加强各业务部门之间的交流，实现公司信息的快速上传下达，促进业务协同，提高工作效率，为各级领导及业务人员提供辅助办公和决策服务。
拿房地产的新物种长租公寓来说，也有专门的管理信息系统。由于长租公寓更讲究运营细节，所以其对管理系统的依赖也十分明显，类似于水滴管家之类的房地产管理系统目前已广泛运用于各类国资国企和开发商地产企业集团，帮助其有效提高

房地产计划管理系统有哪些功能

以满惠工作计划管理软件为例，功能包含：计划编制（项目计划、年度计划、月度计划、日常计划、临时计划等）、计划导入、计划生成、计划执行、计划督导、计划调整、计划考核、计划下达、计划关联、计划新增等，全过程系统化操作、自动化跟踪、全局性掌控、智能化联动。

房地产项目管理的管理系统

珠海网欣房地产项目不仅是一个相互联系、相互影响的多目标体系，而且系统内各目标之间必须保持一定的均衡性和合理性。所以房地产项目管理在各个内容之间严密逻辑性的作用下，共同构成一个完整的系统。但是不同的视觉，对项目管理系统有不同的描述：
按系统工程理论,结合管理工作的一般流程
可将项目管理系统地描述为： “预测——决策——计划——控制——反馈……修正决策——计划”等职能的结合体。这一系统结构，主要通过内部的逻辑关系，不断地对目标系统进行修正，营造一种良好的环境系统，使项目各参与者能高效地完成既定的项目任务，实现项目的总目标。
按项目实施过程，可描述为下列几个阶段
1)项目的定义、目标设计和可行性研究。
2)项目的系统分析，包括项目的外部系统(环境)调查分析和内部系统(项目结构)分析等。
3)项目的计划管理，包括项目的实施方案及总体计划、工期计划、成本(投资)计划、资源计划以及它们的优化。
4)项目的组织管理，包括项目组织机构设置、人员组成、各方面工作与职责的分配、项目管理规程的制定。
5)项目的信息管理，包括项目信息系统的建立、文档管理等。
6)项目的实施控制，包括进度控制、成本控制、质量控制、风险控制、变更管理等。
7)项目的后期管理，包括项目验收、移交、运行准备、项目后评价与总结、项目使用管理(物业管理)，以及目标实现的程度、存在的问题分析等。
按照工作任务，可描述为下列几个方面
1)成本管理，包括工程估价(即工程的估算、概算、预算)、成本计划、支付计划、成本控制(包括审查监督成本支出、成本核算、成本跟踪和诊断)、工程款结算和审核。
2)工期管理，这方面工作是在工程量计算、实施方案选择、施工准备等工作基础上进行的，包括工期计划、资源供应计划和控制、进度控制。
3)质量控制，包括工程质量和管理过程的质量等。
4)现场管理，包括现场物流的管理、场地使用管理以及现场安全管理等。
5)组织和信息管理。组织管理包括组织机构的建立、人事安排、管理班子的选择、管理工作流程的制定、各方面责权利的落实、管理规范的制定、内部与外部关系的协调、争执的解决等，信息管理包括信息系统的建立、信息流的确定、信息处理过程的控制，还有信息形式、内容、传递方式、存档时间的确定等。
6)合同管理，包括招标投标的合同策划、招标工作的准备、招标文件的起草、合同的审查和分析、合同保证体系的建立、合同实施的控制、合同变更的管理、索赔管理等。
7)风险管理，包括风险识别、风险计划和控制。
房地产成本管理系统：
功能优势
·项目计划管理
·采购招投标
·工程材料管理
·工程进度管理
·任务管理
·质量管理
·目标成本
·合同订立
·合同执行
·成本的拆分与归集
·合同付款
·现金流
·合同分析
·动态成本
·成本构成分析
·可售单方成本分析
·报表管理
·短信平台
·财务接口
·操作日志管理
客户价值
·为企业的发展提供知识储备
·全生命周期的动态成本管理
·严谨的成本控制体系，权威、科学的决策依据
·完备的事前评估及控制机制
·将被动工作演绎为主动
·灵活强大的自定义报表体系，支持层层钻取式查询
网欣房地产成本管理
网欣房地产成本管理系统是以合同管理为中心，围绕工程项目运营的进度、资源、质量、成本等管理要素，对工程项目进行综合动态管理，全面实现项目进度-资源-成本的集成控制。同时通过项目的综合检测与分析，为项目决策人员提供多方位的价值评估与分析，解决领导最关心的宏观总体问题。
功能优势
·项目计划管理
对项目计划的制订和执行情况进行管理，其中包括对部门计划的执行情况进行管理。
·采购招投标
用于管理采购招投标环节，合作伙伴信息、材料信息、招投标计划等业务流程等。
·工程材料管理
实时掌握材料在实际工程中的应用情况，并支持对材料实现计划管理；支持对材料计划、供货、领用的全程追踪，避免“超领”“超供”现象的发生；可直接查询供货单位与领用单位的材料供应与使用情况。
·工程进度管理
以项目计划编制、审核、执行、分析、调整为核心流程，支持对时间进度和工程进度的精细化过程控制；支持以图片、视频的形式上传和展示形象进度。
·任务管理
用于跟踪项目执行情况，支持任务的审核与查看，并可设置任务提醒。
·质量管理
可制订相关质量控制制度及质量控制计划，管理人员根据质量计划来安排质量检查与评定工作。对设计工作各个环节及交付成果，制订质量检查制度及质量标准。并支持对质量检查过程中的评定结果与不合格项整改过程的记录功能。
·目标成本
·合同订立
用于对公司各项目所签订的合同、合作伙伴、材料及相关文档统一管理，支持相关文档的上传、下载、在线查询功能，并支持对合同的借阅情况进行管理。
·合同执行
用于跟踪合同执行的全过程，包括合同的变更申请、正式变更、准结算、结算，及付款计划的确定、应付款和实付款信息的查询。
·成本的拆分与归集
将每个合同发生的各种费用分摊到最末级成本科目的最明细核算对象中，获得已发生的合同性成本。系统支持自动拆分及自动应用拆分规则，用户可以进行快速拆分和批量拆分操作。
·合同付款
用于记录合同付款计划的确定、审核和款项支付。支持资金计划的制定和付款计划、应付款和实付款信息查询；并可对发票进行管理及查询。
·现金流
生成项目动态投资计划，并将待分配余额分配到每月具体的投资计划中，得到该项目周期的动态投资计划；根据公司设置现金流量模板，结合相应成本核算对象生成现金流量。
·合同分析
支持对合同执行、合同付款等情况进行统计分析，并以图表的形式显示。
·动态成本
根据目标成本、成发生成本和调整成本，自动计算出各核算对象的最新动态成本和统计分析报告，对动态成本和目标成本之间差异进行比较，同时对动态成本数据进一步按产品（如商铺、住宅、车库）分摊，得到项目按产品分配的成本数据。
·成本构成分析
通过对核算对象的目标成本、动态成本、实际成本、实付成本进行分析，为用户提供最新的成本统计结果。
·可售单方成本分析
根据已制定的目标成本、最新动态成本与对应核算对象的可售面积，计算各核算对象目标成本可售面积单方造价与动态成本可售面积单方造价。
·报表管理
整个成本系统的内置统计报表，按业务分类组织。支持各类报表自定义功能。
·短信平台
利用手机短信服务的功能，支持用户通过短信订阅报表信息，接收反馈信息。支持多种接口，如网关、GPRS Modem；并支持多种应用插件。
·财务接口
支持与金蝶、用友、Oracle等财务软件的无缝链接。可实现与Project、Excel之间的数据交换。
·操作日志管理
系统实时监控并记录所有进入系统的操作人员对每功能模块的操作情况。
客户价值
·为企业的发展提供知识储备
自动积累并优化目标成本参数，建立并完善成本管理知识体系，为企业再一次开发过程中的目标成本的制定提供数据依据。
·全生命周期的动态成本管理
·严谨的成本控制体系，权威、科学的决策依据
基于合理的成本结构分类科学制定目标成本，以此作为成本控制的上限；通过动态成本与目标成本的对比，实时反映异常成本状况，并支持对异常成本产生根源的逐层深化分析；结合责任成本体系，将各项成本指标落实到岗，通过动态成本反映相关成本指标执行情况，为成本绩效考核提供科学依据。
·完备的事前评估及控制机制
支持相关部门在审批待签合同时，试算评估该合同对整体成本及资金流的影响，也可在审批各项进度款时，试算评估该笔款的支付对现金流的影响，真正实现数字化事前控制。
·将被动工作演绎为主动
统一管理合同的变更、签证，防止变更黑洞；科学的合同付款体系，彻底杜绝超付现像等多种预警机制，主动为您把握关键业务环节，将被动工作演绎为主动。
·灵活强大的自定义报表体系，支持层层钻取式查询
系统具有强大而灵活的报表管理体系，客户可根扰自己工作需要自定义各类报表，方便快捷的统计数据，在一定程度上满足个性化应用需求。

房地产档案信息系统的构建与实施方案研究

房地产档案是城市建设和管理的基础，它是确认房地产产权的重要依据，也是丰富的档案信息源。房地产档案管理是一项信息量大、变动关系复杂、事务性很强的行政管理工作。随着社会经济的发展、城市建设节奏的加快，特别是房地产业和住房商品化的迅猛发展以及住房制度改革的推进，房地产经济活动不断活跃，产权档案的数量迅速增多，对产权档案的利用也日益频繁。房地产产权产籍档案管理单靠传统的手工方式已远远不能适应当前的新形势。
所谓现代化管理就是把计算机技术和网络技术应用到房地产档案管理中，改变传统档案管理模式，实现房地产档案信息收集、整理、查询、利用的现代化，提高档案的管理水平和利用效率，为房地产经济发展服务。
一、房地产档案特点
房地产档案管理与一般的档案管理有很大的区别，是因为房地产档案具有几个鲜明的特点：
（一） 专业性
房地产档案产生于房地产专业部门，是房地产权属登记管理中形成的历史记录，而房地产权属登记管理是依法进行的，是其他任何部门都不能代替的工作。房地产权属登记管理工作面广量大、政策性强，形成的档案材料专业性强，在内容和形式上与一般公文有明显的区别，在内容上，反映了房地产权属状况和房地产位置和面积大小，文件名称多采用房地产专业术语；在形式上，结构规范，多为表格式、填写式。
（二） 动态性
房地产档案形成后，房地产权属和房地产情况并不是固定不变的，随着产权人的变化，房屋的损坏折旧、城市建设的发展、房地产市场的活跃，房地产的买卖、交换、继承、赠与等交易行为的发生使房地产所有权不断发生变化，房屋的拆迁、翻建、扩建、灭失、土地分割与合并等变更不可避免。因而，房地产档案处于不断转移和变更之中，具有极强的动态性。房地产档案作为房屋变化中的原始记录，必须随着房屋及房屋所有权人的变化而变化，房地产档案只有全面真实地反映房屋变化的全貌，才具有其利用的价值。
（三） 房地合一
房地不可分，房屋总是建筑在土地上的，因此，房地产档案应当遵循房屋所有权与房屋占用范围内土地使用权的权利主体一致的房屋权属登记原则，登记管理房地产档案，确保土地与房屋档案的完整，不能破坏房地产档案之间的有机联系。
（四） 图档结合
房地产档案主要以图、档、卡、册为其主要内容。图，是指房地产平面图，包括分丘图、分层分户图，反映权属范围，形象直观；档，是指产权文字档案，反映产权的来龙去脉，详尽细致，真实可靠；卡，是指房地产卡片，包括录入电脑的房地产情况表，它概括了档案的内容，弥补了图的不足，反映产权简洁明白；册，即房地产登记簿册，包括登记收件簿、发证记录簿、房屋产权发证审批总册等，是根据房屋所有权登记成果和分类管理需要而填制的，是产权状况和房屋状况管理的缩影。只有图档结合，才能真正把产权反映准确。
二、房地产档案信息系统的总体设计
根据房地产档案的特点及其现代化管理的要求，对房地产档案管理系统的设计如下：
（一） 房地产档案系统的网络结构设计
如图 1 所示，本系统网络结构由两部分构成，即内网和外网。内网为企业内部的局域网络，负责房产数据的日常管理维护工，作例如房产数据及图形的录入、检索、修改以及统计、打印，是房产管理系统的核心。外网主要完成房产信息的对外发布及查询。
本系统的运行模式采用 C／S（ 客户 ／服务器）模式与 B／S（ 浏览器 ／服务器）模式相结合的混合模式。对于企业内部的用户，采用 C／S 模式，可降低系统开发难度，提高信息安全性；对于企业外部的用户采用 B／S 模式，充分利用 Internet和 Intranet的便捷，实现随时随地提供服务，用户可以通过网络查阅有关房地产档案的信息。
（二） 房地产档案管理系统的功能模块
1.房地产数据登记模块。本模块主要完成房地产数据及图档的录入、打印等工作，由数据录入、平面图扫描、证书及报表打印 3 个子模块构成。
档案利用者可以直接通过计算机录入文本形式的原始档案，也可通过扫描仪导入住房平面图等图形文件。并可提供打印服务，达到立等可取的效果，从而使产权档案信息能整体、全面、准确、系统地提供利用。
2.产权档案变更及修改模块。由于房地产档案形成以后并非一成不变，而是处于不断转移和变更之中。利用计算机对房屋产权转移、房屋变更和灭失的原产权档案数据进行注记、修改和调整，形成产权变更数据目录，确保产权档案数据库的有效性、准确性。
3.房地产档案检索及统计模块。包括两个子模块：
（1）房地产档案检索模块，根据计算机管理的特点结合利用者的多方需求，编制检索工具，包括房地产产权人姓名、房地产坐落位置、房地产产权证号以及模糊条件检索等等。通过利用这些检索工具，给产权档案的利用带来极大的方便。
（2）房地产统计模块，可根据需要，利用计算机信息处理的功能，编制各种统计报告。如可统计出房屋设施情况、建筑结构、房屋质量、产权情况、各小区幢数、房屋层数、建筑面积、使用面积等。并且可以将统计出的结果以立体彩色的棒状和立体彩色饼状比例图显示或打印出来。此外还可编制打印房产清册、权证号索引、人名索引等检索工具，以备手工检索或部分产权档案的开放查询。
4.房地产数据对外发布与检索模块。房地产档案是一种社会化的信息资源，需要将其中的部分信息对外公布。本模块可将房地产档案通过 Internet进行发布，用户在输入有效证件号码后可进行相关信息的查阅。
5.系统维护及安全管理模块。本模块可实现对档案数据的备份，既可对档案数据进行保存，也可在系统遭到破坏时对数据进行恢复。
由于整个系统基于网络化平台运行，各工作站之间的数据共享，为保证数据不被滥用，使用权限管理模块可根据用户的职能，对不同的用户设置不同的权限，（ 例如可修改也可查询，或只能查询不能修改），达到数据合理使用的目的。
三、房地产档案的社会作用
随着住房制度改革的深入和发展，作为房地产权属登记活动所记录的房地产档案越来越得到人们的认可和重视，它不仅服务房地产权属登记管理，在市场经济中发挥着不可低估的作用，而且服务于整个住房建设和管理。
（一） 房地产档案是房地产权属登记管理的重要依据
《城市房地产管理法》规定，国家实行土地使用权和房屋所有权登记发证制度。登记发证的中心环节就是依据房地产档案材料确认产权，提高发证的准确率。同时，在房地产交易中，产权清楚是交易的前提。房地产管理者必须充分利用房地产档案，纠正出现的伪造、涂改、谎报遗失、重复申领《 房屋所有权证》，维护正常的房地产管理秩序。利用房地产档案记录的不同时间、地点、类型的房屋，对房屋交易价格进行“公平、公正、科学”的评估工作，建立有效数据库。
（二） 房地产档案是落实经济适用住房建设的可靠凭证
统建统分住房福利政策取消后，建设经济适用住房成为解决中低收入家庭住房问题的有效途径，为解决广大干部职工住房困难和改善住房条件，房地产档案将发挥重要作用。为使经济适用住房建设按照国家政策规定有序地进行，房地产档案要将单位性质、人员编制、实有人数、人均收入、单位已售公房面积、人均住房面积、拟建住房地点、套数、总层数、建筑面积、总投资金额、资金来源、出售政策等，详尽登记整理，按程序上报，使经济适用住房建设符合法律和政策的框架要求。
（三） 房地产档案是住房拆迁管理工作的有效凭据
二级市场开放后，鼓励利用经济适用住房政策，拆除危旧房建设经济适用住房。房地产档案记载的每户居住状况、经济状况、人均面积等，为制定建房规划、分批解决干部职工住房困难提供了依据。同时，也为建设经济适用住房拆迁安置面积提供了参考数据。
（四） 房地产档案是司法、税收工作的有利依据
房屋拆除、买卖、继承等行为的发生，不可避免会引起一些纠纷，要排除这些纠纷，房地产仲裁和司法部门都要查阅房地产档案，弄清房地产权属关系。同时，由于房地产档案记录了每户每处房地产的面积、价值，可以作为税务部门开征房地产税及契税的计税依据。还是查处腐败分子通过多种非法手段侵占国家财产的有利证据，为建立有序的市场经济。
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房地产开发项目实施控制的目标包括

房地产开发项目实施控制的目标包括（ABE）

A. 质量 B. 项目工期 C. 技术先进性 D. 项目协调性 E. 成本

房地产项目管理的重点

房地产项目管理的重点主要体现在计划、组织、协调和控制四个方面等。

1 房地产开发项目的计划管理。对房地产开发项目进行计划管理，能使项目的前期论证、开发建设有计划、按顺序有条不紊地展开。可以说，通过使用一个动态计划管理，将工程项目全过程和全部开发活动纳入计划轨道，使项目有序地达到预期总目标。

2 房地产开发项目的组织管理。这是指通过职责划分、授权、合同的签订与执行，以及根据有关法律法规，建立各种适合本企业的规章制度，形成一个高效率的组织保障体系，使项目的各项目标得以最终实现。

3 房地产开发项目的协调管理。其意义是为开发项目提供协调和谐的公共环境，保证项目开发建设顺利进行。协调管理的’主要任务是对开发项目与外部环境、项目各子系统之间，以及项目不同阶段、不同部门、不同层次之间的关系进行沟通与协调。

这种沟通与协调将更有利于睦邻公共关系，吸纳融通资金，寻找材料设备供货渠道，广揽优秀设计和施工队伍，获得市场竞争优势，促进产品销售。

4房地产开发项目的控制管理。其意义是有利于对项目的质量、工期和成本进行控制，并获得最大的综合效益。控制管理主要是通过计划、决策、反馈和调整等手段，采用项目分解，各种指标、定额、阶段性目标的贯彻执行与检验等措施，

对开发项目的工程质量、施工工期、资金使用、成本造价等进行有效控制，以确保开发项目用最少的投入，获得最大的经济效益、社会效益和环境效益。

房地产公司运营绩效管理工作的内容及方法

　　随着我国社会经济的快速发展，房地产行业的发展成果越发丰富。目前，房地产行业的发展前景令人担忧，加强房地产公司的运营绩效管理工作，是提升房地产公司经济效益的重要方法。自从九十年代以来，人力资源管理工作就一直是各类企业管理的重要内容之一。做好公司运营绩效管理，是做好人力资源管理工作的前提，也是调动公司员工工作积极性的关键点。只有建立完善的运营绩效管理体系，才能有效扩宽房地产公司的发展路径，如此才能拥有广阔的发展前景。

　　 一、房地产公司运营绩效管理工作的内容

　　(一)运营绩效管理系统目标

　　所谓系统目标，就是加强运营绩效管理工作的最终目的。房地产公司的运营绩效管理工作应当是根据系统目标开展的，在运营绩效管理工作中，房地产公司要对一切支持性的信息进行分析，了解公司发展的内外环境以及企业本身所面对的机遇与挑战。绩效管理工作应当为企业决策提供一些控制性的信息，像公司战略实施的预算或者员工激励与惩罚的方法等，从而促进绩效管理工作的有效实施。

　　(二)运营绩效管理的战略

　　对于房地产公司的运营绩效管理工作来说，战略是灵魂。公司的战略一般有公司整体战略、公司经营战略以及具体职能战略三个模块。公司战略的制定不只是领导者与管理者的责任，更需要房地产公司每一个层次的管理人员与工作人员参与。只有结合全体工作人员的想法制定出的运营绩效管理战略，才能让战略具有多样性与可行性。

　　(三)运营绩效管理的评价对象

　　评价对象的确定，对于房地产公司的运营绩效管理是非常重要的。首先，评价对象的确定关系到具体信息的收集以及整理问题。其次，评价的结果会对评价对象产生影响，只有明确评价对象，才能让绩效管理工作结果作用于员工。一般来讲，房地产公司的绩效管理评价对象一般为公司的整体绩效以及个体绩效。从公司层面来看，绩效管理工作的实施，能够促进公司本身经营战略的优化，使公司在同行业的竞争中保持较大的.优势。对于公司中的个体而言，做好运营绩效管理工作，能够让个体绩效良好的员工具有竞争的优势，促进人力资源的有效利用。

　　(四)运营绩效管理的评价指标

　　评价指标的确定是房地产公司开展运营绩效管理工作的重要环节。评价指标是否选择正确，对于绩效管理工作的实施有着重要的影响。在对业务进行评价的时候，需要从多个角度去评价它的价值，将评价对象视为一个事物，分析事物的多样性。在实际工作中，工作人员并不能对评价对象的所有方面进行有效评价，但选择哪些关键的评价指标是关系房地产公司运营绩效管理效果优劣的关键。

　　(五)运营绩效管理的评价标准

　　评价标准是房地产公司绩效管理工作的决定性因素。对公司绩效进行单纯的测量并不能说明公司发展过程中的任何问题，只有明确标准，以标准来了解公司的发展情况，才能让绩效管理工作具有更大的意义。选择什么样的标准作为基本标准，哪些评价标准与公司的发展目标一致，是值得房地产公司运营绩效管理工作者思考的问题。每一个房地产项目都应当具有一个不同的评价标准，只有具有针对性的绩效管理工作才会成为高效的管理工作

　　 二、房地产公司运营绩效管理工作的方法

　　在房地产公司的发展过程中，经常存在一些部门的绩效十分突出，但公司的整体绩效目标却没有达成的现象。这些现象之所以产生，是因为公司的发展战略与绩效管理工作脱节，绩效管理工作没有服务于企业战略的实施中去。因此，笔者针对房地产公司的需求提出以下几点运营绩效管理工作方法：

　　(一)加强房地产公司战略目标体系建立

　　做好运营绩效管理工作，就必须将公司发展战略目标作为运营绩效最终目标。将公司发展的战略目标进行层层分解，才能让公司内部的每一个部门与每一位员工都朝着公司的最终发展目标努力。房地产公司的管理者要结合公司的发展情况以及内外环境的变化调整战略目标，从而明确公司运营的重心。企业领导者要重视企业氛围的创设，让员工意识到责任心。因为战略决策不只是企业领导的事，更是每一个部门与员工的职责。在企业为家理念的指导下，加强战略指导的透明性，做好公司发展的宣传力度，让中层领导以及基层员工了解企业的战略体系。将公司的长期目标按照时期分成不同的短期目标，将短期目标分化成为每一个部门的责任目标，在部门内将目标完成的责任落实到每一位员工身上。这样一来，企业与员工就会因为绩效管理目标紧密地联系在一起，在加强企业凝聚力的同时，提高企业的生命力。

　　(二)加强对房地产公司业务链价值的分析

　　对公司的业务链价值进行分析，有助于明确运营绩效管理工作的业务重点。业务重点的有效确认，会让企业的关键绩效领域得以明确。在建立了完整的房地产公司发展目标之后，领导者需要组织各部门的工作人员对业务链价值进行分析，从而对之前已经确定的发展方案进行评价。结合业务链价值分析出的各重点要素对公司的贡献，将其排序，为绩效管理工作提供评价对象与标准。分析业务链价值，建立公司的价值体系，明确每一个部门与岗位的工作价值，有利于绩效管理水平的提高。

　　(三)提高房地产公司战略制定的科学性

　　加强房地产公司的运营绩效管理工作质量，就要加强绩效管理工作战略的制定。科学的战略，往往能够促进工作行为的科学化。一般来讲，战略的制定有自上而下、自下而下、上下结合这三种制定方法。所谓自上而上，就是公司的领导者制定发展总体战略，再将总体战略分解成各个部门的战略的方法。这种方法过于强调公司领导者的权利，但领导者往往并不清楚绩效管理工作的实际情况，会加大战略的盲目性。而自下而上的方法，就是指在没有公司领导者硬性要求的情况下，各部门提交自己的绩效管理方案，领导者再将其平衡结合成为最终的整体战略的方法。这一方法会让各部门选择有利于自己部门利益的方法，不利于绩效管理工作的公平性。因此，在当前的房地产公司绩效管理工作中，最好利用上下结合的方法去确定战略。在制定绩效管理目标的时候，要让全体人员参与其中，在沟通中制定出符合公司发展方向与工作实际的战略。保证战略的可行性，平衡短期战略与长期战略之间的工作重心，让各部门结合实际工作情况进行修正，能够提高绩效管理战略的科学性。

　　(四)做好战略实施中的实时绩效管理工作

　　房地产公司的发展要依赖于各个部门与各位员工的工作。公司的每一位管理者都要认识到绩效管理工作，并不只是为了激励员工的工作热情，还要考核员工的工作质量。通过考核，去找到工作中的问题，通过激励，让员工积极改正问题，最终促进企业战略目标的实现。所以，房地产公司在实施绩效管理工作的时候，不仅要对实际工作的结果进行评价，更要重视工作过程的评价，使员工的工作过程与结果都与公司的整体发展目标相协调。每月或者每个季度进行定期绩效考核，召开绩效管理会议，对比目标完成度，促进下一步工作的科学化。

　　 三、结束语

　　综上所述，市场经济体制的建立与健全，让房地产公司的运营绩效管理工作越发重要。建立完整的运营绩效管理体系，突出房地产公司的发展目标，才能促进公司的稳定发展。做好运营绩效管理工作，让公司员工的工作热情得以激发，技能得以提升，有利于企业的竞争优势突出，促进企业战略与发展能力的形成。

房地产管理系统的房地产管理系统具体解决方案

第一条 项目开发为主线：
包括项目立项、计划与进度、招投标、营销管理、工程管理、合同管理、工程监理以及贯穿全程的预算和成本的管控等；　第二条 流程规范为主线：
提供企业办公自动化功能、人力资源管理、知识管理、财务管理等企业运作的公共平台；
第三条 销售与服务为主线：
包括客户关系管理、楼盘销售、房产租赁、商业经营、物业管理等业务管理。
根据房地产企业的运作特征，并通过系统软件接口工程，内部与财务系统等其他业务系统，外部与企业门户网站无缝集成，真正全面实现业务一体化管理。
2、一体化的业务流、信息流、资金流管理：
系统充分整合房地产企业三个核心主线：业务流、信息流、资金流并实现互动控制。在系统中处理任何一个业务流，系统互动产生信息流和资金流；在系统中控制任何资金流，总能通过对应的业务流和资金流实现控制目标。
3、被动管理模式的革新------主动式管理：
决策部门希望对公司整体运营的各个环节进行实时监控，及时掌握各环节的真实状况，严格控制权限，有效杜绝各种人为给公司造成的信息失真、信息滞后、监控困难、信息管理成本高等问题，通过主动式管理模式将可能发生的问题和风险预先预警并处理，避免后期给公司带来的损失，从而实现经营管理中的主动提醒和监管。
4、信息及时准备传达：
信息及时准确传递到各个业务环节，包括工程部、营销部、预算部、财务部、销售部、行政部、物业部、总部决策层。信息实时共享，避免各部门 重复工作和数据不统一。
5、整合企业资源：
以协同管理理念指导经营工作，集中管理公司的各种资源，实现对资源的循环利用并可从多角度进行深层次的挖掘分析，实现资源价值的最大化。有效的保护公司资源，避免人员流失造成的资源流失和管理被动。
6、领导决策支持：
以协同地产管理平台和各基础业务经营数据为基础，结合房地产企业管理决策模型，集成专家系统的定性分析功能和先进的数据存取、挖掘、分析技术以及可视化技术，以文稿、报表、图表等直观形象的形式为企业高层提供关于企业外部环境研究分析、企业内部经营分析、核心业务预警、企业经营目标及方针和策略及其分解与考核等决策支持信息，搭建企业高效、准确、及时的决策平台。
7、完整的房地产企业知识库：
整个业务系统运行沉淀形成包括：法律法规库、宏观政策库、投资案例库、项目开发流程库、供应商信息库、成本数据库、客户信息库、房源信息库、合同信息库等构成企业强大的知识库资源，并成为管理决策和战略决策的依据。
8、一体化设计，组件式开发，支持企业整体实施和分步实施：
系统可整体实施运行，也可分拆、独立运行各业务子系统。系统采用了模块化设计，组件式的集成方式，在一体化框架结构下，系统内置了各子系统/模块接口，因此可以分拆、组合运行，灵活支持企业整体规划、分步实施的信息化建设实施策略。

如何建立以目标成本为核心的房地产成本管理体系

如何建立以目标成本为核心的房地产成本管理体系类别:我的文章 评论(1) 浏览(175) 2010-07-09 07:45 标签：如何建立以目标成本为核心的房地产成本管理体系 对于房地产企业， 成本管理系统应包含三个层面的内容， 最基础的是成本管理的流程与制度 体系， 其次是每一个阶段的控制要点和知识积累， 第三个层面是从公司的战略角度优化成本 结构。 成本管理的流程与制度体系包括目标成本管理体系、 动态成本管理体系、 成本后评估体系 以及责任成本体系，分别从事前、事中、事后反馈以及责任与激励机制方面进行管理。成本 控制要点和成本数据的积累则是建立在一定的流程规范基础之上的对开发过程的每个环节 的成本控制的知识与经验的传承， 从战略角度所进行的成本优化则往往是伴随着公司的重大 战略措施，如根据客户细分而进行的产品标准化、战略采购等。 一、 目标成本管理体系 所谓目标成本是指在不同阶段根据现有信息所制订的项目开发成本计划， 目标成本是项目在 开发过程中成本控制的依据之一，也是编制成本责任考核指标的基础文件。 由于房地产企业自身的特点， 地产企业很难像工业企业那样把成本定额做得很细， 但是房地 产工程成本管理要实现主动控制，就要做到“算了以后再做”，而不是“做完后再算”，要实现 这个目标，我们就要对房地产工程成本目标进行测算，做到花钱明明白白。 在实际操作中， 最关键的是目标成本核算对象的划分及目标成本结构与财务等衔接。 其中目 标成本的核算对象的确定与划分应满足成本测算、 便于成本费用的规集、 便于成本的及时结 算、适应成本监控四方面要求。 为了减少重复劳动，应注意目标成本结构与财务结构的衔接，具体要考虑6个方面： 1. 财务和成本核算科目统一，可以根据实际需要进行来调整。 2. 项目合同付款管理与总帐的一致，减少重复的劳动，提高效率。 3. 总帐与结算系统的一体化，方便现金的管理。 4. 以动态成本为基础的年度成本结算方式，做到动态成本与核算成本的一致。 5. 方便全项目动态成本管理，准确控制项目的成本。 6. 方便编制项目的资金计划，提高资金计划管理能力 良好的目标成本管理贯穿于项目的规划设计、方案设计、扩初设计、施工图设计等设计全过 程，具有以下四方面的作用： 1. 提供规范的目标成本测算结构，避免漏项。 2. 统一测算口径，方便多方案对比分析和最终决策。 3. 直接引用成本经验系数，大大提高测算效率。 4. 借助成本测算数据，使个专业部门有理有据参与设计优化工作。 二、 责任成本管理体系 目标成本制订以后一定要将成本逐项分解到部门，并建立控制的标准。 在制订目标时，要 按细项列出清单并划分责任部门， 通常建造成本按发生程序划分责任部门， 建造成本以外按 成本项目划分责任范围。对多个部门承担责任的可以按权重进行分解。 “责任成本体系”的目标是明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考 核评价其职责履行情况。“责任成本”回答的是在“成本管理相关业务”中谁来做、做什么的问 题。 谁来做？我们有哪些岗位与成本控制有关？做什么？这些岗位分别对哪些成本控制指标负 责？怎么负责？如何评价？ “责任成本体系”包含四大要素，即责任范围、责任部门/相关部门、评价指标、评价部门。完 成上述四要素的定义，我们就可以建立起责任成本体系的基本框架，从而在“组织架构”的层 面保证目标成本的顺利执行。落实责任到岗位，落实责任到人，最大程度的减少“目标与执 行脱钩”现象的出现，真正做到“权责明晰，有据可依” 三、 动态成本管理体系 由于市场是千变万化的，而且开发过程中有很多不可预见的因素，因此，必须对整个成本进 行过程上的动态管理， 而要进行有效的动态管理， 必须建立详细的和可操作的动态成本信息 系统以及保持动态的监控。 如何实现动态成本的测算？——一个中心，三条主线 动态成本=合同性成本＋非合同性成本＋待发生成本。合同性成本是动态成本中变动性最大 的部分，其“高变动性”决定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”，如“政府报批报 建费用”等，则相对容易控制。正是因为工程合同的不确定性，导致了成本控制的复杂性， 反映在实际业务中，就表现为“变更黑洞”、“款项超付”等成本失控现象频频出现。所以，我 们在成本管理中必须“以合同为中心”，建立动态成本台账。 三条主线：“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”。“动态成本”反映任意时段项目的综合 成本及结构分布；“实际发生成本”指的是项目当前已审定的工程量，与“动态成本”对比可反 映出项目整体进度；“实付成本”指的是实际已支付的款项，与“实际发生成本”对比反映出款 项的支付进度，包括应付、实付的情况。这三条主线可以很好的反映项目成本执行的全貌。 四、 项目后评估体系 提高成本预测的准确性是成本管理的难点之一， 方法之一是通过后评估来改进， 同时可以提 高成本管理的有效性， 因此在项目工程竣工并在结算完成后要进行项目的后评估， 主要从以 下几方面评价： 1、比较项目结算成本与可行性研究时的预测成本差异（评价投资估算、项目成本预测的准 确、合理性） 2、对比项目结算与《目标成本指导书》的成本差异（评价成本管理工作的有效性） 3、分析各期《项目动态成本分析报告》（评价项目成本管理的科学合理性） 4、分析工程承包范围变化，工程量变化等确认设计变更、现场签证等对成本的影响 5、考察项目交付使用一定时期内，主要工程材料的使用效果和耐用程度（评价材料成本的 合理性）