平台公司转型（部分网贷平台转型布局车贷市场）

本文目录

• 部分网贷平台转型布局车贷市场
• 突发！信而富转型助贷平台，正退出P2P网贷业务
• 国有投融资平台公司如何实现市场化转型
• 一个互联网公司是如何转型为电商平台
• 传统企业转型电子商务平台有哪些难题

部分网贷平台转型布局车贷市场

摘要:目前流行的小资产主要有车贷、小额信贷、消费金融和农村金融。其中车贷作为相对成熟的实物抵押贷款模式，安全系数相对较高，逾期和坏账相对容易控制。

据边肖报道，8月24日，中国银行业监督管理委员会、工业和信息化部、公安部、国家互联网信息办公室联合正式发布《信息中介机构点对点借贷业务活动管理暂行办法》(以下简称《办法》)，在P2P网贷圈引起强烈反响。

为了规避贷款额度的限制，从事供应链金融和大型招投标业务的P2P网贷平台一直在寻求合规。分析人士注意到，近期很多平台发布的大规模竞价数量明显减少。过去最受欢迎的房贷、企业贷款、政府融资项目的全面提速也有所下降，一些网贷平台在转型中也是“一子不如一子”，开始转向车贷等小额贷款业务。

此前有消息称，短融网母公司久益科技收购华中车贷公司奇海金融，交易对价合计约1亿元。

本次交易中，做空金融网收购了奇海金融80%的股份，但保留了奇海金融的相关管理团队。分析人士认为，久益科技将通过此次合并弥补在团队、风险控制和业务布局等方面的不足，成为车贷领域的第一集团。

据相关人士介绍，目前流行的小资产主要是车贷、小额信贷、消费金融和农村金融。

其中车贷作为相对成熟的实物抵押贷款模式，安全系数相对较高，逾期和坏账相对容易控制。因为有私家车作为抵押资产，流动性强，即使在极端情况下，也能快速变现，挽回投资者的损失，单笔坏账不会影响车贷平台的整体盈利。从盈利能力来看，车贷产品一直以高性价比受到投资者的青睐，也是网贷平台一直在争夺的优质资产。

业内人士认为，凭借上述优势，后监管时代，贷款融资在20万以下的汽车按揭业务将成为众多P2P平台业务转型的首选。

一位多年的P2P车贷平台负责人透露:“优质的车贷平台，尤其是估值相对较低但平台发展指数位列网贷百强的中小平台，最有可能成为M·A对于P2P大平台的重点，从而迎来新的发展机遇。”

《办法》生效后，大型招投标平台因不符合贷款限额要求，在整改期间需要转型，在财务管理上的优势不再明显。为了实现更长远的发展，这些大型竞价平台需要及时转型。

有的开发新业务，有的收购优质潜力平台，利用车贷平台优势互补，从而进入车贷市场，逐步步入稳定、合规、健康的发展道路。

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突发！信而富转型助贷平台，正退出P2P网贷业务

6月17日，纽交所上市的互金平台上海信而富企业管理有限公司（以下简称“信而富”）宣布，已与Hongkong Outjoy Education Technology Co., Ltd.（以下简称“OET”）签署战略合作协议（“合作协议”），共同成立信而富下属的新的运营公司（“项目公司”），以机构资金为放款主体的助贷平台，为机构投资者提供从短期 贷款 到分期贷款的完整系列的助贷服务。

项目公司的新业务将与公司现有的网络借贷信息中介平台业务独立运营，不会使用个人的出借资金。

OET将提名项目公司负责人，经XRF董事会批准后生效，项目公司首任负责人为刘洋女士。项目公司管理团队将在公司董事会的监督下开展助贷业务。

合作协议的主要条款包括：

- OET将在未来六个月内向公司投资总计1亿元人民币（以美元形式），获得公司A类普通股，锁定期一年。投资价格是公司美国存托股票（ADS）在生效日期前30个交易日的加权平均收盘价，加上30%溢价。该笔投资将用于项目公司的运营。

- OET将确保项目公司获得持牌金融机构的出借资金。项目公司将提供市场营销服务，协助借款人从这些持牌金融机构获得贷款和其他相关服务。

- 公司还将向OET发出认股权证（Warrant），使OET能够在项目公司五年内达成相应的利润目标（以一年内累计的税前盈利（EBITA）衡量，目前从370万美元到2.94亿美元）时，购买总计可达66,402,480股的公司A类普通股。每股A类普通股的购买价格为0.0001美元，认股权证的期限为66个月。

- 为帮助公司更快地向助贷模式过渡，公司也将向网络借贷信息中介平台上的出借人，通过特殊目的公司（“SPV”）和/或有限合伙实体（“LP”），发出与OET条件基本一致的认股权证，使信而富平台的出资人，能够在借款人还款和 催收 后，获得最多66,402,480股的公司A类普通股。下文将对这些出借人的认股权证做进一步说明。

- Russell Krauss先生将离任公司联席首席执行官及副董事长，但将继续在公司董事会任职，OET联席首席执行官王博博士（Po Wang）将出任公司联席首席执行官。

- OET完成对公司的1亿元人民币投资后，将提名两位独立董事进入董事会，这些提名将需要公司董事会的批准，以及公司股东的确认。

- 在OET完成对公司1亿元人民币的投资，或者项目公司达到370万美元的税前利润目标后，公司现任联席首席执行官兼董事长王征宇博士将卸任联席首席执行官，由Po Wang博士担任公司首席执行官。王征宇博士将继续担任公司董事长，领导公司平台出借人的回款工作，并通过特殊目的公司、有限合伙企业实现的公司的共赢计划（下文有进一步说明）。

OET的Po Wang博士评论说:“与China Rapid Finance Limited成为合作伙伴对于OET是一个极好的机会。China Rapid Finance Limited是一家成熟的纽交所 上市公司 ，拥有宝贵的竞争资产、庞大的客户基础以及专有的信用风险评分算法。凭借这些资产，加上OET的人才和财务实力，相信我们能够很快建立起连接借款人和持牌金融机构的新市场营销业务，信而富能够快速成长为市场领导者。”

公司副董事长兼联席首席执行官Russell Krauss评论说:“这一举措将是推动公司业务根本转型的第一步。新的项目公司将成为信而富未来的一个核心业务。我们将继续探索其他战略选择，帮助公司在中国快速增长的消费金融市场上重新定位。”

合作协议与相关交易符合公司完成战略转型的决定。公司将继续服务出借人，通过更大力度的催收管理工作，继续帮助出借人收回出借资金，在此基础上积极推动共赢计划。

公司董事长兼首席执行官王征宇博士说:“我们对于此次转型以及与OET的合作感到高兴。我们相信这将帮助信而富延续其行业领导地位、品牌价值和消费信贷服务的多年积累。我们将尽全力继续服务好我们的现有客户，同时将我们的业务以有序、负责任以及符合所有监管规定和合同义务的方式过渡到机构助贷模式。”

如此前披露，由于近期的监管变动和网络借贷信息中介市场不确定性，公司正在停止网络借贷信息中介业务活动，向新的助贷业务模式转型。

自公司的网络借贷信息中介平台停止撮合新贷款以来，待偿应收借款出现了高于正常水平的逾期。公司将继续为平台出借客户开展催收工作。

为了帮助公司有序退出网络借贷信息中介平台业务，OET同意与公司网络借贷信息中介平台上的出借人分享项目公司创造的价值，从而帮助加快公司向助贷模式的转型，同时也可以帮助项目公司充分了解借款人的信贷行为信息。

这些努力也得到了地方监管机构的肯定。分发给公司网络借贷信息中介平台现有出借人的价值，将通过特殊目的公司（“SPV”）和/或有限合伙企业（“LP”）结构，以最多可达66,402,480股公司A类普通股的认股权证的方式完成。

该认股权证的条款与公司发出给OET的认股权证基本一致，行使权利的条件将是项目公司达成特定的税前利润目标。当然，给予SPV或LP的认股权证的价值应当扣除公司通过催收努力或其他方式从出借人收回的所有还款。

因此，当项目公司在五年内实现2.94亿美元税前利润，而且没有任何借款人的回款时，该认股权证会全额行使，具体的行使方式将以现金、证券或其他价值形式进行结算。相关具体实施机制需要与出借人和地方监管机构充分讨论，以合同方式确认。

国有投融资平台公司如何实现市场化转型

国有投融资平台公司是地方政府开展投资建设活动的重要主体，也是公共领域盘活存量资产、资源和资本的重要载体，承担着重要的特殊的职能，但政府往往希望它无所不能，什么事都想让它做。平台公司要真正实现市场化转型，需做好以下几点：
1、明确自己的战略定位，比如转型为城市综合服务商、产业园区综合运营商或特定行业领域投资运营商等，积极向未来发展方向转型。
2、坚持业务投资边界，投资一定有资金和收入来源，不能投资纯公益类项目和非经营性项目，防止变成地方政府的提款机。确需投资的非经营性项目，必须明确资金来源，由政府注入资本金、投资补助或运营补贴资金等方式保障资金收入。
3、厘清投融资平台公司与地方政府的责权利关系，健全企业管理制度，建立市场化运营管理体制和机制。
4、全面加强公司能力建设，建立核心竞争力，包括专业技术能力、投融资能力、项目投资建设管理能力以及运营管理能力等。
5、提升资本运作能力，开展多渠道多方式融资，推进公司上市，从根本上解决资金短缺问题，化解债务风险。

一个互联网公司是如何转型为电商平台

互联网公司也有不同特点的呀，根据自己特点转型，也不能是说转型就转型的吧。

以腾讯为例，拥有巨大的流量，几次电商都不成功，最后通过投资京东、投资拼多多成为电商平台。

有的电商平台是依靠自己多年积累的行业经验，比如摩贝网。

有的电商平台是通过资本，比如找油网。

道路千万条，找到适合自己特点的路径转型，而不能用通用的一种方法转型成功。

传统企业转型电子商务平台有哪些难题

传统企业做B2C，会遇到不少问题。首先是无知者无畏，传统企业做B2C，通常不做什么调研分析筹划准备，脑子一热就杀进来了，对B2C没有足够了解甚至根本没有了解，这表现在多个方面：

一.用人走两个极端：中小企业通常会用自己的员工或招一些刚毕业有专业没经验的大学生，当然可以理解，前者知根知底后者便宜听话，但任何事情都是术业有专攻，我不得不说，传统行业的员工的电子商务知识水平和对互联网的认知，确实和B2C从业者有很大差距;大企业一般会出去找“外援”，著名B2C企业和其它互联网公司从业者中的中高级管理人员。

这里也有问题，往往著名B2C企业的中高级管理人员并不是前期创业者，而是在该B2C相对成熟的阶段进入公司的，他们的思路和风格可能只适合足够成熟的B2C，往往用以前的成熟思维定式和市场领跑者的做法去操作经营新平台，必然出现偏差。

B2C虽然有互联网的属性但更偏零售，非B2C的互联网从业者，对B2C的理解不见得比传统企业高多少，他们的互联网经验未必能帮助传统企业做好B2C。

二.投入和预期的随意性和不现实性：同样是两个极端，中小企业往往不舍得投入，简单以为搭建个网站招几个人去论坛发发广告贴，最多做一点竞价排名就可以赚钱;而大企业在投入和成本上的控制又大手大脚，我知道的前阵就有两家在各自行业领先的传统企业一上来就招了好几十人，又花费近百万购买商城系统，而实际上功能还不如几千块钱的SHOPEX网上商店系统，这冤枉钱花的。

同时传统企业对预期通常不切实际，和投入不成正比。B2C需要的是时间的积累和不断的投入，并没有什么捷径，不会放个网站上去客流就会源源不断，哪怕是所谓的线下行业巨人，同样要遵从这个规则。去年某家通讯领域数一数二的分销巨头成立电子商务部，招了一批年薪几十万的高管，开了一年会什么都没做，浪费了上千万。网站好不容易上线了，定出第一年几亿销售额的计划，我听到只能认为是痴人说梦，未来的结果也自然可想而知。

三，巨大的转身成本：在中国的商业环境，越大的传统企业做B2C的阻力就越大，不如纯B2C灵活。一个B2C的前辈说过：意识和体制是传统渠道进入电子商务最大的障碍，其背后是勇气和利益分割。对于这点我深有体会，我曾在一家摄影器材零售第一品牌的企业工作，B2C销售额占到全公司销售额的30%，应该说算是线下结合线上很不错的企业。

虽然该企业的领导层很开明，坚定支持大力发展B2C业务，并把企业向电子商务完全转型定为公司最重要的近期目标，我们还是遇到了不小的内部阻力和线上线下的冲突矛盾，造成了左右互搏的被动局面。内部阻力表现在库存调拨和资源倾斜，几个门店都发生了不愿配合网站订单调货;争夺赠品资源;接待自提客户不积极等情况;线上与线下的矛盾表现在线上的规模导向和线下的利润导向之间的冲突，由于实行线上线下统一价格，如果由线上定价线下跟随，那么线下自然不能实现利润，如果反过来，线上又失去了价格竞争优势。

最后只能相互妥协，在产品线上进行差异，中低端产品低价出量，高端产品做利润，看起来好像解决了问题，实际上又没有完全解决。

我们来看一看大洋彼岸的电子商务发源地美国的情况，在美国，TOP500的B2C有一大部分是传统企业，这是因为美国的传统企业很早就开展电子商务，依托于强大的资源和资金实力，无论是投入还是人员的专业程度都不亚于纯电子商务企业，而且美国的商业环境;互联网环境;网民和配套设施都足够成熟发达。

索尼;英迈;BESTBUY等大型企业的B2C网站的销售额都不小，也有成功转型B2C的老牌连锁零售企业。很多的大中型零售商实现了线下结合线上的“店子商务”，网上下单门店自提，同时也可以在店里查询网站上的商品信息价格和促销优惠。

比如有一家摄影器材连锁零售企业，在全美各地有几千家店，每个店都不大，只备热销商品，客户可以它的B2C网站上下单并选择自提店，如果该店有备货则为客户保留，如果没有则通过内部物流网络调拨发到该店。在美国，拥有B2C网站的传统企业，通过B2C网站平均可以增加10%以上的销售额。

有人会说，所有的商业模式都是为了盈利，不能盈利的商业模式没有价值。这个话没错，但马云说过一句话：“做电子商务就像养孩子，你总不能让他三岁就出去挣钱吧。”B2C是个从低价到口碑;品牌;依赖;惯性的过程，优势在于后期规模出来后的边际成本和长尾成本低。

线下实体是坐商，销售额是有瓶颈的，要想扩大销售额只有不断的开店，而地产是有限资源，对有限资源的竞争是很激烈的。比如国美现在1300个店，每年还要增加100多个店，新店地皮的获取成本越来越高，早晚有占满到瓶颈的一天。而B2C就不存在这个问题，零售端占用的是服务器和带宽，这个成本和实体店成本比起来几乎可以忽略不计，销售额却可以不断的提升。

沃尔玛在90年代就遇到了这个问题，解决办法是在两个大店中间在开个小店，还是自己抢自己的销售额。直到电子商务的出现解决了这个问题，如今沃尔玛已经是全美TOP10B2C之一。所以，电子商务一定是未来传统行业追求发展的必争之地，谁先准备好，谁就占尽先机。

最后，要提醒各位读者的是，不要指望看了一篇几千字的文章就能做好电子商务，只是希望能对要进军B2C的传统企业有所帮助。

请记住以下几个要点：

1.专业人才的引入与信任支持;

2.持续的决心和投入;

3.内部资源的平衡和分配;

4.足够好的业务基础和信息化基础。

再问自己几个问题：

1.你对B2C是否足够深入了解?

2.是口号还是决心?

3.只是想做还是必须去做?

4.能否能承受转身成本?